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La nociva obsesión por el benchmarking en las empresas

La nociva obsesión por el benchmarking en las empresas. Reconozcamos el aporte real del benchmarking en los negocios y analicemos lo que suma y resta en cada una de las áreas de una organización.

Reconozcamos el aporte real del benchmarking en los negocios y analicemos lo que suma y resta en cada una de las áreas de una organización.

Todos los negocios son pequeños organismos que habitan en un ecosistema interconectado. Cada empresa se comporta como un elemento que construye relaciones recíprocas con el entorno que habita y que lo conforman sus usuarios o consumidores, proveedores, distribuidores, aliados estratégicos, competidores, entes gubernamentales y de control, entre otros. Ese entorno es lo que llamamos ecosistema, y todas las compañías se nutren de él y, a su vez, lo alteran.

No existe una empresa que no se vea afectada —para bien o para mal— por el ecosistema. Todas, sin excepción, por muy grandes que parezcan, dependen de él.

En la actualidad, las compañías que se preparan y profundizan en los datos para conocer y relacionarse con cada actor del ecosistema son las que se anticipan y triunfan. Esas empresas —que buscan sacar ventaja del entendimiento y apalancamiento en el ecosistema— generalmente empiezan por conocerse bien; por evaluar sus procesos, colaboradores, productos o servicios, sus acciones de marketing, sus capacidades operativas y su rol dentro del mercado.

Cuando superan esa fase introspectiva, se centran en el entorno; en entender a cada uno de los segmentos de prospectos y clientes disponibles en el mercado —analizando y documentando sus características, motivaciones y expectativas, para encontrar allí oportunidades y amenazas—.

Finalmente, y solo hasta la tercera de las etapas de análisis y comprensión del ecosistema, se fijan en los competidores y demás actores involucrados.

Esta cronología de sucesos de relacionamiento con el entorno nos deja claro que el conocimiento de la competencia no es la única área que necesita la atención de los directivos. La revisión de los rivales es simplemente una de las tareas del entendimiento del escenario que habita la organización —y quizá podría no ser la más importante—.

Contextualizándonos con el benchmark

Los buenos estrategas entendieron hace mucho tiempo que para asimilar el entorno en toda su dimensión necesitan visualizar la foto completa. Evitando enfocarse excesivamente en un único aspecto —sobre todo en estas épocas turbulentas, en las que los ecosistemas se están viendo afectados por muchas variables incontrolables que producen cambios constantes—. Por lo tanto, concentrarse exclusivamente en la competencia podría ocasionar una falta de atención a las otras alteraciones del mercado o de la propia organización; como la evolución de la tecnología, los cambios de comportamiento en los consumidores o la aparición de una pandemia. Esa desatención hacia los demás elementos del entorno podría ser un error más costoso que el hecho de no estar al mismo nivel en productividad y eficiencia con un competidor.

Este planteamiento debería ser la primera señal de alerta sobre la amenaza que representa para un negocio el desmesurado interés hacia el benchmarking.

El origen del benchmarking como concepto administrativo

Al revisar el Diccionario de Oxford nos encontramos que la primera acepción verbal de la palabra benchmark es «*evaluate (something) by comparison with a standard» (*evaluar (algo) por comparación con un patrón). Ahora, si nos remitimos al origen de la palabra, nos encontramos con que es una palabra compuesta formada por bench —que significa banco, tribunal o escaño— y mark —que significa marca, huella o señal—. Esas dos primeras formas de definir son un buen punto de partida para empezar a entender el concepto.

Si nos remitimos a Wikipedia, nos encontramos con otros elementos interesantes para la comprensión del término. Según la plataforma colaborativa, el benchmarking es un concepto que se remonta a la Inglaterra del siglo xix. En esa época, la palabra era usada por los agrimensores —personas que se dedicaban a la medición de tierras— cuando hacían una marca en una piedra o muro para medir la altura de una extensión de tierra. Hasta aquí, nada relaciona al término con los negocios, solo vemos referencias con la medición y el establecimiento de patrones o estándares.

El benchmarking, como práctica administrativa, se empezó a usar en Estados Unidos en los años sesenta; y alcanzó una gran popularidad en los ochenta, cuando la compañía Xerox —en plena efervescencia de la competitividad corporativa entre las industrias norteamericanas y japonesas— tomó todos sus procesos clave de producción, ventas, mantenimiento y servicio de atención al cliente y los comparó con los de algunas compañías equivalentes.

Los directivos de Xerox dijeron por aquella época que hicieron esto para evaluar la rentabilidad de cada proceso y para medir si las industrias extranjeras eran mejores en algún aspecto —más rápidos, más baratos o más eficaces—. Aparentemente, el objetivo de Xerox en ese momento era intentar igualarse al mercado para alcanzar una optimización altamente competitiva.

Después de la potente experiencia de Xerox, otras organizaciones en el mundo implementaron la técnica del benchmarking a su cotidianidad administrativa.

¿Qué es benchmarking?

En management, el benchmarking es el establecimiento de un parámetro de desempeño para juzgar cualquier actividad en los negocios. Algo así como la creación de un punto de referencia o estándar para hacer comparaciones objetivas en productividad y desempeño corporativo.

Ese punto de referencia se usará como herramienta de medición para cualquier aspecto de la empresa: el rendimiento del talento humano, los procesos de producción, el control de calidad, la satisfacción del cliente, la inversión publicitaria, el cumplimientos de los presupuestos de ventas, entre otros.

Por otra parte —ampliando el panorama y situándonos en la globalidad de las áreas económicas—, el benchmarking es un mecanismo que usamos las personas y las organizaciones para alcanzar comportamientos altamente competitivos y eficientes, gracias a la continua y sistemática medición de algunos indicadores y al entendimiento de todos los procesos. Básicamente, lo que se hace con el benchmark es medir cada aspecto del negocio para luego compararnos con el líder del mercado en ese aspecto puntual.

En conclusión, el objetivo definitivo del benchmarking es recopilar información útil para la organización y con esos datos mejorar su rendimiento, ya sea desarrollando competencias o sumando innovaciones. De esta forma, el negocio podrá alcanzar niveles competitivos superiores y altos estándares de desempeño.

¿Qué tipos de benchmarking existen?

El benchmarking puede tomar diversas formas en los negocios. En la actualidad, existen dos tipos muy populares de benchmarking: el interno y el externo.

El benchmarking interno se concentra en la evaluación y la medición de cada uno de los procesos de la organización con la intención de buscar en el interior las buenas prácticas, optimizarlas al extremo y replicarlas en las demás áreas. Por ejemplo, el área comercial se podría ver beneficiada por los eficientes mecanismos para la gestión de proyectos que diseñó el área de gestión de la calidad.

El benchmarking externo —que es el más popular, pero el más complejo— se logra cuando se recopilan datos de otras empresas —competidores directos e indirectos o referentes de otras industrias—. La idea en este segundo tipo de benchmarking es buscar elementos para establecer comparaciones objetivas. Vale la pena insistir en que es perfectamente posible tomar como punto de referencia a una industria completamente ajena, que no tenga una directa relación con el ecosistema de mercado o con los productos ofrecidos por la compañía que se beneficiará con la información.

En la práctica, ¿cómo se hace el benchmarking?

Internet está plagado de metodologías para hacer benchmarking, todas válidas y provechosas para las organizaciones grandes o pequeñas. Nosotros tenemos una metodología útil y fácil de implementar que está compuesta por siete pasos. La hemos desarrollado y enriquecido con el tiempo y, gracias a ella, hoy hacemos ejercicios productivos de benchmarking para nuestra empresa y nuestros clientes. Aquí la compartimos:

  1. Conformar el equipo de trabajo que enfrentará la tarea. En este primer punto lo recomendable es crear un pequeño grupo de colaboradores —tres o cuatro, máximo— con características y habilidades diversas —de diferentes edades y género, de áreas diversas y con intereses y competencias variadas—. Este pequeño equipo investigativo debe tener un profundo conocimiento del negocio y el sector, y ojalá también tenga anécdotas o experiencias positivas de trabajo colaborativo entre ellos.
  2. Definir el plan de trabajo. En esta segunda etapa del proceso es importante darle al equipo el norte y las herramientas para que se ponga de acuerdo en los puntos a evaluar y las metodologías que usarán para recopilar la información. Este paso es crítico para evitar la pérdida de tiempo y la ineficiencia en la recolección de los datos útiles. El propósito de esta parte es aclarar y poner en común los objetivos del benchmarking.
  3. Escoger la empresa o el conjunto de ellas que serán analizadas. Antes de tomar esta decisión, es preponderante recalcar que no se deberían seleccionar muchas empresas para la investigación. Lo preferible y provechoso es elegir pocas y así evaluarlas en detalle. Elegir muchas hará que la investigación sea superficial y los datos sean escasos. En benchmarking, más empresas en observación no es lo mejor.
  4. Decidir las variables a medir y las unidades de medida. Para el cuarto paso el equipo de trabajo deberá establecer los ítems que evaluará de las compañía elegidas. También tendrán que ponerse de acuerdo sobre las variables a investigar y las unidades con las que se medirá el desempeño en cada una. Si los colaboradores no recopilan la información con criterios unificados, el análisis será más difícil.
  5. Reunir los datos necesarios. Esta etapa del proceso de benchmarking es la más compleja. Aquí es donde el equipo deberá abordar la investigación para obtener, tabular y almacenar —de forma sistemática— todos los datos que se requieran para evaluar y comparar el desempeño de la empresa que ejecuta el benchmarking contra los competidores o los referentes elegidos en el paso tres. El reto difícil de superar en esta etapa es que generalmente no hay muchos datos disponibles y al equipo le tocará desarrollar métodos creativos para medir cada proceso que se evalúa. Por ejemplo, vivir experiencias de servicio en primera persona o entrevistar a clientes del negocio investigado.
  6. Analizar los resultados y encontrar los puntos susceptibles a mejoría. La penúltima fase de nuestra metodología para hacer benchmarking es el centro del proceso. En este paso se juzgan los datos acumulados por la investigación para ser contrastados con los procesos internos y, así, detectar los aspectos susceptibles de mejora. El punto central de esta etapa del proceso es el establecimiento de patrones comparativos y la definición de rendimientos eficientes y competitivos para el futuro del negocio.
  7. Planificar los cambios, los mecanismos y los tiempos de implementación. Finalmente, el equipo de trabajo deberá presentar a los líderes empresariales un informe detallado con los datos encontrados y los cambios sugeridos para equipararse con el entorno y obtener una capacidad competitiva superior. Además, de este punto se desprenderá un proyecto de implementación de los cambios aprobados por los líderes de la organización. Este plan de trabajo incluirá los tiempos esperados, los mecanismos que se usarán y los responsables de la ejecución. Posteriormente, el equipo de benchmarking tendrá a su cargo la evaluación del impacto de cada cambio implementado en el rendimiento de la compañía.

¿Por qué el benchmarking está acarreando problemas para las empresas en la era digital?

Ha quedado claro que el benchmarking es una herramienta valiosa y poderosa para las organizaciones, eso es innegable. Analizar el entorno, para aprender de él, nunca será algo negativo; puesto que ese ejercicio entrega mucha información, que usada con inteligencia puede darle al negocio el empujón necesario para ubicarlo un escalón por encima de los competidores. Pero hacerlo para cualquier proceso corporativo, y en exceso, sí podría serlo.

El benchmarking, aplicado a los procesos de producción, motiva la innovación y eleva la productividad y la eficiencia. Poner la investigación de competidores al servicio de las ventas ayuda a detectar las oportunidades que antes podrían haber sido ignoradas. El establecimiento de parámetros de desempeño en las actividades de servicio de atención al cliente aporta en la construcción de relaciones fuertes entre compañía, productos o servicios y usuarios o consumidores. ¡Todo eso es positivo para las empresas!

Pero el abuso del benchmarking en las actividades promocionales, de relacionamiento e involucramiento —particularmente en los escenarios digitales— trae consigo más amenazas que enseñanzas u oportunidades. La razón es que esa preocupación permanente por lo que hace el otro podría conducir a la imitación, algo que nunca será bueno.

El exceso de benchmarking en actividades como la gestión de las redes sociales, la publicidad digital, el diseño de sitios web, etcétera, hace que todas las empresas se parezcan. La atención desmesurada a lo que hace el competidor lleva a que las estrategias converjan. Un error catastrófico en la actualidad, cuando la diferenciación es trascendental.

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